Многие уже не понаслышке познакомились с реалиями кризисного периода. Однако, решая задачи финансовой оптимизации деятельности, не стоит забывать о мотивации персонала к дальнейшему труду.
Без страха
Несмотря на то обстоятельство, что беспокойство за свое будущее в форме страха потерять работу является действенным видом мотивации, в условиях кризиса использовать его (тем более – только его) не вполне уместно. СМИ, общественное мнение, слухи и так создают не слишком оптимистичную картину происходящего, и запугивание лишением рабочего места может дать нежелательный эффект полной дестабилизации обстановки в коллективе.
Не стоит никого пугать! Вполне вероятный эффект подобной меры – депрессивные настроения, безразличие сотрудников к своим обязанностям и, как закономерное следствие, значительное ухудшение качества работы.
Более продуктивным методом работы с персоналом в непростой период будет информирование о текущем состоянии организации, перспективах и, если имеются серьезные проблемы, о возможных путях их решения.
При решении вопроса о том, что и как стоит донести до сотрудников, самое трудное – выбрать корректную форму для плохих новостей: увольнение, перераспределение функций, сокращение зарплаты, минимизация премий. Оптимально, если эта информация также появится в открытом доступе как можно раньше.
Только плюсы
Одного лишь отказа от отрицательной мотивации, особенно в условиях кризиса, недостаточно. Для поддержания лояльности сотрудников на должном уровне руководству или HR-подразделению необходимо разработать и провести ряд мер, направленных на укрепление чувства безопасности и развития у персонала ощущения значимости от вклада в общее дело.
Первая задача, конечно, более сложна для выполнения (какая же стабильность может быть в кризис?), но, тем не менее, несколько вариантов ее решения есть. Если возникла необходимость в сокращении штата, то лучше детально продумать его масштабы и объявить об этом одномоментно, нежели раз в две недели сообщать эту новость то одному, то другому сотруднику.
Говоря же о второй задаче, отметим, что оптимальным решением является вовлечение сотрудников в процесс разработки антикризисных мер. Это позволяет достичь сразу нескольких целей, важных как для каждого из них лично, так и для компании в целом: возникновение чувства прямой причастности к судьбе организации, уверенность в себе как сотруднике, повышение эффективности антикризисных мер.
Все по-новому
Кризисный период – благоприятное время для модернизации кадровой работы, ликвидации устаревших и применения новых методов. Идеи обновления очень продуктивны для улучшения психологического климата и могут быть реализованы как в значимых процессах – вроде перераспределения функций, слияния отделов или отдельных позиций, так и в менее важном – так, можно, например, сделать перестановку мебели или внести в интерьер помещений какие-то минимальные изменения (если позволяют финансы).
Разумная реорганизация на всех уровнях дает понять персоналу, что начинается новый этап в работе компании, а значит, кризис оказался не столь опасным. В то же время это хорошая возможность для менеджмента ввести некие, вероятно, не слишком приятные, но полезные новшества.
Удачным (и, что немаловажно, полезным) символом нового периода будет проведение какого-либо тренинга, направленного на оптимизацию работы сотрудников, обучение их новым навыкам или же на сплочение коллектива.
Вместе сможем
Поддержание лояльности персонала в период кризиса трудно представить без активного использования элементов корпоративной культуры: праздников, традиций, ритуалов.
Если финансовая ситуация не позволяет проведение корпоративных мероприятий на «докризисном» уровне, лучше не отказываться от них вообще, а найти разумную альтернативу: например, организовать праздник в рабочем помещении, в формате выезда на природу или посещения сотрудниками какого-нибудь концерта или иного мероприятия. При этом важно, чтобы праздник состоялся для всех, а не для избранных, так как в кризисный период это может быть воспринято персоналом не вполне адекватно и вызвать неприязненные чувства.
Автор: Анна Битько