Новости: Компании Нижнего Новгорода

Вернуться на главную

Стимулируем по-новому

Стимулируем по-новому
Многим руководителям и HR-специалистам сегодня приходится задумываться о корректировке программ стимулирования сотрудников. Таковы условия, в которых на данный момент находятся бизнес и общество. Если еще буквально несколько месяцев назад руководители были заточены на сохранение персонала и взращивание его профессионального и творческого потенциала, то сегодня прочитывается некая точка, на которой многие руководители замедлили это движение. Действительно, ни практики, ни теоретики не могут сказать однозначно: готовить предприятие к возможному сокращению штатов или наоборот — наращивать кадры, забирать с рынка труда освободившихся специалистов, расширять структуру.

Ощутимым моментом на рынке труда стала приостановка многих учебных и тренинговых программ. А значит возможность обучения за счет предприятия перестала быть одним из стимулов для персонала. Очевиден тот факт, что первые лица компаний, HR-специалисты не готовы спланировать бюджет на обучение персонала: зачем учить, если скоро, возможно, потребуется, сокращать. Прежде чем нести расходы на тренеров, руководители предпочитают выждать. Или наоборот: решают учить много и жестко, но не все подразделения по установленному графику, как это было из года в год, а только отделы продаж. Обучение по творческим программам и проектам личностного роста откладывается в долгий ящик.

На сегодняшний момент само по себе сохранение рабочего места сотрудника — уже конкурентное преимущество компании или предприятия на рынке труда. После новогодних праздников вышли на работу, всё по-прежнему, зарплата будет вовремя — это и есть стимул быть лояльным и заинтересованным в эффективной работе на своем месте. Это понимают, а точнее — интуитивно ощущают и руководители, и работники. О повышении уровня заработной платы (основной составляющей в программах стимулирования) речь пока не идет.

На что следует сегодня обратить внимание HR-специалистам, это на нарастающую волну приватных разговоров на предприятиях о разнице в размерах заработной платы. Разница в оплате труда разных групп персонала есть всегда, но именно сегодня работники всё больше стали обращать на нее внимание. А это может негативно сказаться на обстановке в коллективе.

Еще одна тенденция, которая начинает складываться на рынке труда: коллектив либо сплачивается на фоне кризиса, хорошо понимает экономическое положение и начинает улучшать свои показатели, либо в коллективе начинает проявляться индивидуальное отношение разных работников к происходящему, рождаются нездоровые настроения.
Уловить это сегодня крайне важно, чтобы правильно построить программу стимулирования: в первом случае — вести коллектив вперед, всё выше и выше, во втором — применить методики поддерживающие социально-психологического климат, чтобы не дать людям окончательно выпасть, разочароваться, замкнуться. Кризис пройдет, а предприятию нужно будет идти дальше и оставаться стабильным.

Ноябрь и декабрь прошлого года показали руководителям, что такой пункт стимулирования работников как материальная помощь, ссуды на льготных условиях, компенсация некоторых расходов не настолько актуален, как казалось прежде.
Андрей С., директор транспортной компании:

«Почти месяц мои сотрудники, один за другим, отпрашивались с работы. Им нужно было в банк, чтобы снять деньги, нужно было в магазин, чтобы потратить деньги, диспетчеры выбегали не покурить, как раньше, а в ближайший обменник — поменять деньги.

За весь период существования фирмы слово «деньги» не звучало у нас так часто, как в эти несколько недель. Я понял, что деньги у всех есть. Причем, в таком количестве, что необходимо было бежать их спасать, сохранять, вкладывать.

Все эти заявления сотрудников на матпомощь в размере 5-ти тысяч рублей и наши с главным бухгалтером списки, кого и как материально поощрить в конце каждого квартала, показались мне смешными. Точнее, я чувствовал себя обманутым».
 
Пересмотр компенсационных пакетов в разных компаниях на сегодняшний день не является редкостью. Компании, где компенсационные пакеты до настоящего момента были представлены полностью, всё чаще берут на вооружение опыт множества других российских компаний, где социальные программы, компенсационные пакеты, факторы привлечения и удержания сотрудников отсутствуют полностью, а работники в них не менее эффективны.
 
Дмитрий Лещев, генеральный директор «Go-Promo. Digital company», г. Нижний Новгород:
«Каждый сотрудник в первую очередь человек, и двигают им те же мотивы, что и «не сотрудника». Вспомните пирамиду Маслоу. Да, в первую очередь деньги, и хорошо, если их количество пропорционально пользе, приносимой сотрудником компании.
В остальном же все индивидуально, у каждого свои мотивы работать. Это может быть признание, причастность к чему-то важному, социализация. Именно на эти категории я, как руководитель, и опираюсь».

 
Если руководитель планирует подвергнуть корректировке бесплатное медицинское обслуживание, оплату обедов, жилищную помощь, ему необходимо проинформировать сотрудников заранее. Даже если есть вероятность, что ценный сотрудник при этом напишет заявление об уходе, поведение руководителя должно быть безупречным: работник должен заранее быть проинформирован и понять, как строить свою карьеру и жизнь дальше. Это условие (открытость решений и информирование) позволит избежать деструктивного воздействия новых правил на коллектив.

В новых условиях может быть принята и такая методика: систему стимулирования персонала выстраивать не для всех работников одинаково, а для каждого индивидуально.

http://nn.rabota.ru/rabotodateljam/upravlenie_personalom/stimuliruem_po_novomu.html
© 2003-2015 Rabota.RU/Работа.РФ
 

Комментарии

    Нет комментариев


Читайте также: